davidvankeulen.nl

Met 3 miljoen inwoners binnen een straal van 20 kilometer van beide stadscentra, enkele topuniversiteiten en hogescholen, het enorme cultuuraanbod en de �quality of life�, een over het algemeen goede internationale bereikbaarheid, vormen Rotterdam en Den Haag samen met de omliggende regiogemeenten en steden als Leiden, Zoetermeer, Delft, Schiedam, Gouda en Dordrecht een metropoolregio met een sterke internationale uitgangspositie. In de dagelijke praktijk functioneert deze regio nu nog maar in beperkte mate als ��n metropoolregio. Door de toenemende verstedelijking zal dit anders zijn in de toekomst!

De uitdaging is dan ook de mooie uitgangspositie van de metropool 'Rotterdam - Den Haag' te verzilveren door haar krachten �n kwaliteiten te bundelen. De metropoolvorming begint bij het opsporen van deze kracht in de regionale werkelijkheid. Als deelnemers van de 'Master of Strategic Studies' van het NICIS/NSOB onderzoeken wij in onze atelierfase (afsluiting eerste jaar) de metropool in wording.

Dit onderzoek is een voorstudie (download). De empirische reactie volgt dus nog (gereed in juli 2010). Toch kunnen er voorzichtig al wel enkele conclusies getrokken worden over deze fasinerende ontwikkeling.

1. Huidig functioneren van de metropoolregio

Een eerste voorzichtige conclusie lijkt te zijn dat er weliswaar veel bewoners dicht bij elkaar wonen en werken maar dat er nog niet direct sprake is van een metropolitane samenhang, noch van een gedeelde identiteit. Het wij en zij-denken lijkt soms sterker ontwikkeld dan het gevoel van samenhang.

2. Economische positie van de metropoolregio

De regio presteert minder dan het landelijk gemiddelde en ook lager dan metropolitane regio�s in Europa. In de Metropoolregio Amsterdam en vervolgens langs de A2-as (Utrecht - Eindhoven), worden hogere groeicijfers gerealiseerd dan in de metropoolregio Rotterdam-Den Haag. Opvallend is dat Rotterdam en Den Haag nauwelijks concurreren, maar ook niet in erg complementair lijken te zijn. Als de regio niet oppast, marginaliseert zij tot een flank in de Randstad in plaats van een prominente positie op de as Amsterdam � Antwerpen/Brussel - Parijs.

3. Twee kernopgaven

A) verhogen van het innovatief vermogen
Welke mogelijkheden zijn er om groei te stimuleren? Een eerste kernopgave betreft het verhogen van het innovatief vermogen van het bedrijfsleven in de metropoolregio. Om dat te bereiken is een strategie nodig die uit tenminste drie onderdelen bestaat:
� Versterken van de triple helix, ofwel een verdere samenwerking tussen kennisinstituten, bedrijfsleven en overheden. In succesvolle regio�s blijkt altijd sprake te zijn van een actieve deelname van lokale en regionale besturen;
� Versterken samenhang in openbaar vervoer: met RandstadRail is een goede eerste stap gezet, het vervoer verplaatst (DUS) zich nog (te) veel over de twee grote knooppunten: Rotterdam Centraal en Den Haag Centraal. Meer tangenti�le (kriskras) verbindingen en visuele samenhang zijn noodzakelijk voor kortere reistijden en meer eenheid in beleving van de metropoolregio.
� Aantrekken en vasthouden van werknemers met een hoog opleidingspeil �n van hoog gekwalificeerde Expats. Ook het benutten van tegenstelling in identiteit (NAI �n Gemeentemuseum / Vrede & Recht �n Haven) geeft aantrekkingskracht en mogelijkheden.

B) Governance
Een tweede kernopgave is het versterken van de governance in de regio. Groot risico bij de ontwikkeling van de Metropoolregio Rotterdam � Den Haag is het vergroten van de �bestuurlijke drukte� door nog een bestuurlijke laag toe te voegen. Dit vraagt om gezamenlijke daadkracht om te snoeien in eerder geconstrueerde besluitvormingsarena�s. De metropool is immers het schaalniveau (van de nabije toekomst) waarop zich economische-, sociale- en culturele processen zich afspelen: het bestuur dient hierop te anticiperen. In ons tweede onderzoeken zullen wij hiertoe sterke en pragmatische handreikingen doen.

Om zichtbare en meetbare resultaten te bereiken is schaal- en doelvervlechting noodzakelijk. Bij doelvervlechting dienen bestuurders te gaan voor het maximaliseren van de gezamenlijke winst, door het verzoenen van individuele doelen. Bij schaalvervlechting gaat het om het vervlechten van taken en verantwoordelijkheden tussen schaalniveaus (gemeenten, stadsregio, provincie en dergelijke), in plaats van het strikt verdelen van de taken over de schaalniveaus. Steden (vooral de grote twee) moeten elkaar (en anderen) wat gunnen om dat mogelijk te maken. Dit vraagt om effectief en daadkrachtig (bestuurlijk) leiderschap. Maar ook 'informele leiders' in projecten en programma�s spelen hierbij een cruciale rol: zij zijn in staat verbindingen te leggen (als een soort van ijsbrekers) die het proces van bestuurlijke besluitvorming verhelderen en vereenvoudigen.

David C. van Keulen MSc � 2010 � The Hague � The Netherlands